Абс анализ для чего он нужен. ABC-анализ — что это такое

ABC-анализ позволяет разбить большой список, например ассортимент товаров, на три группы, имеющие существенно разное влияние на общий результат (объем продаж).

Иными словами, ABC-анализ позволяет:

• Выделить позиции, которые вносят наибольший вклад в суммарный результат.
• Анализировать три группы вместо большого списка.
• Работать сходным образом с позициями одной группы.

Группы обозначаются латинскими буквами ABC:

• А — самые важные
• В — средней важности
• С — наименее важные

style="center">

Можно анализировать (ранжировать) любые объекты, если у них есть числовая характеристика.

Например:

• Ассортимент по объему продаж
• Клиентов по объему заказов
• Поставщиков по объему поставок
• Дебиторов по сумме задолженности
• Запасы по занимаемой площади склада

Очень важно, что в каждом конкретном случае не надо ломать голову над тем, в какую группу отнести товар (клиента, поставщика и т.д.). Есть простая методика, выполняющая это разделение.

style="center">

Методика проведения ABC-анализа

1. Выбрать цель анализа. Например: оптимизация ассортимента.
2. Выбрать объект анализа. Товары или товарные группы.
3. Выбрать параметр (числовую характеристику) по которому будем производить разбиение на группы. Выручка.
4. Отсортировать список по параметру в порядке убывания. Расположить товары в порядке убывания выручки.
5. Подсчитать общую сумму параметра по списку. Сумма выручки по всем товарам списка.
6. Вычислить долю параметра каждой позиции списка в общей сумме.
   (Выручка по товару) / (сумма выручки) * 100%.
7. Вычислить для каждой позиции списка долю нарастающим итогом. Например, для десятого товара: (доля 1-го товара)+ (доля 2-го товара)+…+(доля 10-го товара). Для последнего товара доля нарастающим итогом равна 100%.
8. Найти позицию списка, в которой доля нарастающим итогом ближе всего к 80%. Это будет нижняя граница группы A. Верхняя граница группы A – первая позиция в списке.
9. Найти позицию списка, в которой доля нарастающим итогом ближе всего к 95% (80%+15%) . Это будет нижняя граница группы B.
10. Все, что ниже — группа C.
11. Подсчитать количество позиций списка в каждой группе. Число наименований товаров в каждой группе.
12. Подсчитать общее количество позиций списка. Общее число наименований товаров.
13. Подсчитать долю количества позиций в каждой группе от общего количества.
    (Число товаров в группе) /(общее число товаров)*100%.
14. Сравнить получившиеся значения с рекомендуемыми.

• Включать в список для анализа однородные позиции . Нет смысла включать в один список холодильники ценой от 10 000 руб. и розетки ценой 20 руб.
• Правильно выбрать значения параметра . Например, суммы месячной выручки дадут более объективную картину, чем суммы дневной выручки.
• Проводить анализ регулярно и периодически , правильно выбрав период.
• Методика довольно простая, но весьма трудоемкая. Для ABC-анализа идеальным инструментом служит Excel .

Для анализа ассортимента товаров, «перспективности» клиентов, поставщиков, дебиторов применяются методы ABC и XYZ (очень редко).

В основе ABC-анализа – известный принцип Парето, который гласит: 20% усилий дает 80% результата. Преобразованный и детализированный, данный закон нашел применение в разработке рассматриваемых нами методов.

ABC-анализ в Excel

Метод ABC позволяет рассортировать список значений на три группы, которые оказывают разное влияние на конечный результат.

Благодаря анализу ABC пользователь сможет:

• выделить позиции, имеющие наибольший «вес» в суммарном результате;
• анализировать группы позиций вместо огромного списка;
• работать по одному алгоритму с позициями одной группы.

Значения в перечне после применения метода ABC распределяются в три группы:

1. А – наиболее важные для итога (20% дает 80% результата (выручки, к примеру)).
2. В – средние по важности (30% - 15%).
3. С – наименее важные (50% - 5%).

Указанные значения не являются обязательными. Методы определения границ АВС-групп будут отличаться при анализе различных показателей. Но если выявляются значительные отклонения, стоит задуматься: что не так.

Условия для применения ABC-анализа:

• анализируемые объекты имеют числовую характеристику;
• список для анализа состоит из однородных позиций (нельзя сопоставлять стиральные машины и лампочки, эти товары занимают очень разные ценовые диапазоны);
• выбраны максимально объективные значения (ранжировать параметры по месячной выручке правильнее, чем по дневной).

Для каких значений можно применять методику АВС-анализа:

• товарный ассортимент (анализируем прибыль),
• клиентская база (анализируем объем заказов),
• база поставщиков (анализируем объем поставок),
• дебиторов (анализируем сумму задолженности).

Метод ранжирования очень простой. Но оперировать большими объемами данных без специальных программ проблематично. Табличный процессор Excel значительно упрощает АВС-анализ.

Общая схема проведения:

1. Обозначить цель анализа. Определить объект (что анализируем) и параметр (по какому принципу будем сортировать по группам).
2. Выполнить сортировку параметров по убыванию.
3. Суммировать числовые данные (параметры – выручку, сумму задолженности, объем заказов и т.д.).
4. Найти долю каждого параметра в общей сумме.
5. Посчитать долю нарастающим итогом для каждого значения списка.
6. Найти значение в перечне, в котором доля нарастающим итогом близко к 80%. Это нижняя граница группы А. Верхняя – первая в списке.
7. Найти значение в перечне, в котором доля нарастающим итогом близко к 95% (+15%). Это нижняя граница группы В.
8. Для С – все, что ниже.
9. Посчитать число значений для каждой категории и общее количество позиций в перечне.
10. Найти доли каждой категории в общем количестве.

АВС-анализ товарного ассортимента в Excel

Составим учебную таблицу с 2 столбцами и 15 строками. Внесем наименования условных товаров и данные о продажах за год (в денежном выражении). Необходимо ранжировать ассортимент по доходу (какие товары дают больше прибыли).

Вот мы и закончили АВС-анализ с помощью средств Excel. Дальнейшие действия пользователя – применение полученных данных на практике.

XYZ-анализ: пример расчета в Excel

Данный метод нередко применяют в дополнение к АВС-анализу. В литературе даже встречается объединенный термин АВС-XYZ-анализ.

За аббревиатурой XYZ скрывается уровень прогнозируемости анализируемого объекта. Этот показатель принято измерять коэффициентом вариации, который характеризует меру разброса данных вокруг средней величины.

Коэффициент вариации – относительный показатель, не имеющий конкретных единиц измерения. Достаточно информативный. Даже сам по себе. НО! Тенденция, сезонность в динамике значительно увеличивают коэффициент вариации. В результате понижается показатель прогнозируемости. Ошибка может повлечь неправильные решения. Это огромный минус XYZ-метода. Тем не менее…

Возможные объекты для анализа: объем продаж, число поставщиков, выручка и т.п. Чаще всего метод применяется для определения товаров, на которые есть устойчивый спрос.

Алгоритм XYZ-анализа:

1. Расчет коэффициента вариации уровня спроса для каждой товарной категории. Аналитик оценивает процентное отклонение объема продаж от среднего значения.
2. Сортировка товарного ассортимента по коэффициенту вариации.
3. Классификация позиций по трем группам – X, Y или Z.

Критерии для классификации и характеристика групп:

1. «Х» - 0-10% (коэффициент вариации) – товары с самым устойчивым спросом.
2. «Y» - 10-25% - товары с изменчивым объемом продаж.
3. «Z» - от 25% - товары, имеющие случайный спрос.

Составим учебную таблицу для проведения XYZ-анализа.

В группу «Х» попали товары, которые имеют самый устойчивый спрос. Среднемесячный объем продаж отклоняется всего на 7% (товар1) и 9% (товар8). Если есть запасы этих позиций на складе, компании следует выложить продукцию на прилавок.

Запасы товаров из группы «Z» можно сократить. Или вообще перейти по этим наименованиям на предварительный заказ.

ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы компании (база клиентов является ресурсом) по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться для любого предприятия и в любой сфере его деятельности.

Основная цель ABC-анализа базы клиентов – выделить в сегментах клиентов группы клиентов, которые обеспечивают наибольший вклад (80%) в результаты работы компании, с тем, чтобы сфокусироваться на наилучшем удовлетворении потребностей именно этой группы.

Заполнив форму обратной связи в конце статьи, Вы сможете получить удобный Excel шаблон для проведения ABC-анализа.

определение

Что такое ABC-анализ

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето: 20/80. Применительно к ABC-анализу базы клиентов правило звучит следующим образом: 20% всех клиентов компании приносят ей 80% дохода. Еще 15% дохода приносят следующие 30% клиентов. И 50% клиентов (половина клиентской базы) приносят всего 5% дохода. В зависимости от отрасли и типа бизнеса цифры эти могут немного колебаться (бывают и крайние случаи, когда у бизнеса всего 1-2 клиента), но общая статистика именно такая.

Оценка клиентов по уровню приносимого дохода - самый простой вариант оценки клиентов компании, и часто компании настраивают такую оценку в системе учета. Но, оценка только на основе принесенного клиентом дохода недостаточна. Компанию должна интересовать не просто выручка, а то какую прибыль она получает на каждую гривну продаж. Поэтому, важно понимать не только выручку от продажи конкретному клиенту, но и маржинальную прибыль, которую клиент компании принес. Маржинальную прибыль нужно определять с учетом всех затрат, связанных с продажей именно этому клиенту. Довольно часто бывает, что клиент покупает вроде бы много, но требует, и максимальной скидки, и дополнительных условий (доставка, или послепродажное обслуживание, или бонусы). При этом цикл продаж этого клиента оказывается более длинным, чем для других клиентов, и персонал продаж тратит на него больше времени, чем на других. Поэтому, маржинальный доход, приносимый клиентом, желательно оценивать на единицу времени, затраченную на каждую сделку. В итоге, посчитав все затраты, связанные с продажами таким клиентом, может оказывается, что и прибыли эти продажи компании не приносят.

Кроме того, компанию должен интересовать вопрос: какую выручку от продаж она получает на каждую гривну используемого капитала , - вопрос эффективности использования капитала компании. А это напрямую зависит от платежной дисциплины клиентов. Т.е. приводит к необходимости оценки дебиторской задолженности клиентов.

Именно поэтому, мы предлагаем использовать расширенный вариант анализа – одновременную оценку ценности клиентов на основе выручки, маржинального дохода, и нескольких других показателей, выбираемых в зависимости от специфики бизнеса и стратегии компании. К примеру, объемов продаж, сроков погашения дебиторской задолженности, частоты покупок, сроков последней покупки или выручки на одну сделку и т.д.

Безусловно, необходимым условием проведения корректного анализа является корректное ведение учета продаж в разрезе сегментов клиентов, наименований клиентов, получаемого дохода и с учетом всех видов затрат, которые компания несет на привлечение, удержание клиента, после продажное обслуживание, если такое есть. Для такого учета продаж необходима проработанная методология управленческого учета в компании и ее реализации в ИТ-системе.

область применения

Область применения

В каких случаях используют ABC-анализ

АВС-анализ необходимо проводить, как минимум один раз в год, при разработке и пересмотре стратегии компании для существующего рынка с целью разработки стратегии маркетинга и стратегии продаж для существующих клиентов. Анализ также должен проводиться для среднесрочного (годового) планирования продаж: продажи существующим клиентам в прошлом могут служить основной для прогноза будущих продаж. Однако, для многих рынков и видов бизнеса желательно проводить ABC-анализ чаще, - раз в квартал, так это поможет оперативно фокусировать маркетинг и продажи на лучших клиентах компании.

Как АВС-анализ может быть использован в сочетании с другими инструментами стратегии

ABC-анализ мощный инструмент для анализа эффективности клиентской базы компании, но он представляет только один компонент обширного процесса анализа клиентов. Поэтому, этот инструмент должен использоваться вместе с другими стратегическими инструментами: стратегический анализ клиентской базы , анализ портретов клиентов, анализ потребностей и поведения клиентов.

ABC-анализ можно применить не только для анализа базы клиентов и выделения лучших клиентов. Его можно применить для анализа категорий товаров и номенклатуры внутри категории для определения категорий и товаров, пользующихся наибольшим спросом и наиболее прибыльных, оценки эффективности менеджеров по продажам, каналов продаж, партнеров, анализа запасов, сырья и закупаемых материалов, анализ затрат и т.д.

При объединении анализа клиентов и анализа товаров получим перекрестный анализ, позволяющий фокусироваться как на приоритетных клиентах, так и на номенклатуре, которую приоритетные клиенты выбирают.

пошаговое руководство

Как на практике провести ABC-анализ

Процесс проведения ABC-анализа состоит из следующих шагов (см. Рис. 1):

Рис.1 Процесс проведения ABC-анализа

Шаг 1 Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных;

Шаг 2 Анализ эффективности сегментов клиентов;

Шаг 3 Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно;

Шаг 4 Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу;

Шаг 5 Анализ по совокупности всех показателей продаж;

Шаг 6 Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений.

Результат процесса ABC-анализа даст вам более четкое понимание, кто является самыми ценными клиентами компании, приносящими ей наибольший доход и прибыль. Вы получите основу для принятия взвешенных управленческих решений для распределения бюджета маркетинга с учетом самых ценных клиентов; для фокусировки усилий персонала продаж (и другого персонала компании) на самых ценных клиентах; для дальнейшей стратегической разработки уникального ценностного предложения для самых ценных клиентов и усиления конкурентоспособности компании.

Шаг первый: Выбор показателей продаж для анализа и подготовка учетных данных

Для проведения анализа прежде всего нужно выбрать показатели продаж, по которым будет оцениваться клиентская база. Это, по своей сути, стратегические показатели продаж, которые компания выбрала для оценки продаж при разработке стратегии. Как правило, это выручка и маржинальный доход, плюс, может быть, погашение дебиторской задолженности или объемы продаж.

Кроме этого, для проведения анализа вам понадобиться предварительная подготовка данных. Это связано с тем, что, как правило, у большинства компаний в учете нет порядка. Один и тот же клиент в учете может фигурировать под разными именами. Одна из причин, клиент может иметь несколько юридических лиц для ведения хозяйственной деятельности и оформлять сделки на разные лица. Вторая причина элементарные ошибки введения наименований компаний персоналом по продажам под разными именами в силу отсутствия в компании стандарта ведения управленческого учета. Достаточно ввести клиента один раз как «Компания», второй раз как ООО «Компания», третий как ТОВ «Компания», и в системе появится три клиента вместо одного.

Поэтому, выгружаем данные из учетной системы в таблицу Excel и делаем анализ наименований, составляем уникальный список клиентов и продажи одного и того же клиента суммируем. Результаты этого шага могут служить основой наведения порядка в учете продаж клиентам.

Шаг второй: Анализ эффективности сегментов клиентов

Как правило, компания работает с несколькими сегментами клиентов. Поэтому первым шагом необходимо проанализировать вклад каждого сегмента в результаты компании. А затем проводить дальнейший анализ базы клиентов внутри каждого сегмента по отдельности.

В силу того, что сегментов клиентов в компании, как правило, не много (2-4) оценка их эффективности не очень сложна и наглядна. Вычислив долю выручки сегмента в общей выручке компании и долю выручки сегмента в маржинальной прибыли от продаж, можно сразу сделать определенные выводы. В приведенном на рисунке 2 примере Сегмент 2 приносит компании 32% маржинальной прибыли при выручке менее 24%. И это самый приоритетный сегмент. На сегмент 1 нужно обратить внимание, так как при самой большой доле в выручке от продаж, он приносит компании только около 22% маржинального дохода. Еще более пристальное внимание нужно обратить на сегмент 4 – почему в этом сегменте такой низкий маржинальный доход.

Шаг третий: Анализ сегментов по каждому показателю продаж отдельно

Устанавливаем диапазон категорий: АВС

Для каждого показателя продаж готовится свой лист таблицы Excel. Рассмотрим проведение анализа на примере показателя продаж «Выручка». Последовательность анализа следующая:

Формируем таблицу;

Сортируем по показателю продаж по убыванию (в данном случае по выручке);

Рассчитываем общую сумму показателя продаж;

Рассчитываем колонку «Доля» - долю каждого клиента в общей сумме показателя продаж по формуле: (Выручка по клиенту) / (Общая сумма выручки) * 100%;

Рассчитываем колонку «Накопительный итог» - накопительный итого доли клиентов в выручке, начиная с самого большого значения. К примеру, доля Клиента 14 в выручке – 29,89%, доля Клиента 10 в выручке -26,55%, доля Клиента 13 в выручке – 6,09%. Накопительный итог первых трех клиентов составит: Клиент 14 (29,89%) + Клиента 10 (26,55%) + Клиента 13 (6,09%) = 62,53%;

Присваиваем категории ABC. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 80%. Это нижняя граница категории А. Находим клиента, доля которого нарастающим итогом ближе к 95%. Это нижняя граница категории В. Все клиенты ниже этой границы относятся к категории С. Делаем условное форматирование по категориям: категория А –зеленый, категория В – желтый, категория С – красный.

Шаг четвертый: Сведение результатов оценки по отдельным показателям продаж в единую таблицу

Результаты анализа предыдущего шага по каждому отдельному показателю продаж сводятся в общую таблицу. Сортировка таблицы выбирается по приоритетному показателю, к примеру, по выручке.

Шаг пятый: Анализ по совокупности всех показателей продаж

Для наглядности переносим результаты в таблицу с присвоенными категориями. Полученный наглядный результат дает возможность быстро сделать оценки и принять управленческие решения. В приведенном примере, мы видим, что Клиенты 14 и 8 и по выручке, и по маржинальной прибыли самые ценные для компании. Клиент 10 и выручки и прибыли компании приносит много, но размеры каждой сделки с этим клиентом небольшой, т.е. он покупает часто, но небольшими объемами. Соответственно во временном аспекте каждая сделка с ним требует от компании больше ресурсов. Если бы в учетной системе компании учитывалась бы маржинальная прибыль с учетом затрат времени персонала на одну сделку, скорее всего, что по показателю маржинальной прибыли, этот клиент не попал бы в категорию «А». Несовершенство учетной системы компании может приводить к неправильным выводам

Есть ряд клиентов (Клиент 13, 2, 4), которые по выручке попадают в категорию «А», а по маржинальной прибыли в категорию «В». Это означает, что, возможно, этим клиентам компания предоставляет чрезмерные скидки или дополнительные бесплатные услуги. Клиент 15 при выручке в категории «В» по прибыли попадает в категорию «А». Это означает, что, если приложить усилия для увеличения продаж этому клиенту, компания сможет получать дополнительную прибыль пропорционально большую, чем увеличение продаж.

Из представленной матрицы также видно, что половина клиентов компании попадают в категорию С, т.е. в сумме приносит компании меньше 5% выручки и прибыли.

Возникает логичный вопрос: «Какие управленческие решения необходимо принять?»

Эти клиенты, по сути, тянут компанию вниз, отвлекая человеческие и временные ресурсы, которые могли бы быть использованы более эффективно. Фактически, те, кто занимает место в нижней части вашего списка, являются кандидатами «на увольнение», как бы это странно не звучало.

Шаг шестой: Подготовка выводов по результатам анализа и принятие управленческих решений

Ни один анализ не имеет смысла, если на основе его результатов не принимаются управленческие решения. Порой существует мнение, что нужно «подтянуть» отстающих, чтобы получить больше выручки и прибыли. Но это, ошибочное мнение. Компания должна сосредоточиться на своих самых ценных, лучших клиентах, доказавших, что они уже приносят ценность компании и могут принести ее в будущем. Лучшие клиенты – это те, которые сгенерировали наибольший доход и прибыль за последние 12 месяцев (или 24 месяцев), и дают вам максимальный почасовой доход/прибыль (доход, который они порождают, деленный на время, которое вы на них тратите).

Решения, которые нужно принять:

Как удовлетворять потребности самых ценных клиентов еще лучше, чтобы увеличить выручку и прибыль, приносимую ими?

Как распределить бюджет маркетинга с учетом самых ценных клиентов?

Как распределить усилия персонала по продажам?

Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри сегментов. Смешение клиентов разных сегментов в одной таблице анализа приведет к неправильной оценке и неправильным управленческим выводам и решениям.

Если компания реализует свои товары на разных географических рынках и функционирует в разных отраслях - рекомендуется проводить ABC-анализ для каждого сегмента, каждого канала продаж, каждой отрасли, для каждого рынка.

Для получения надежных оценок в ABC-анализе необходимо иметь надежную исходную информацию в системе учета. Для этого необходим продуманная политика управленческого учета с детальным учетом затрат и развернутой аналитикой по продажам.

Как избежать ошибок, связанных с использованием ABC-анализа

Самые серьезные ошибки происходят по причине некорректных учетных данных, неправильно отображающих нюансы хозяйственной деятельности компании. Поэтому необходимым условием должно быть разработка и внедрение Политики управленческого учета с максимально возможной детализацией затрат, связанных с генерированием дохода, и развернутой аналитикой по продажам.

Необходимо обязательно разделять сегменты клиентов и проводить анализ внутри каждого сегмента.

Не достаточно анализировать только выручку или только маржинальную прибыль. Необходимо применять совокупную оценку по стратегическим параметрам продаж компании.

ограничения

Каковы преимущества и недостатки ABC-анализа

Для того, чтобы получить максимальную выгоду от ABC-анализа его следует использовать в организации на регулярной основе для обеспечения возможности выявления любых тенденций в продажах и своевременного на них реагирования.

Как и все другие методы ABC-анализ имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества

Обеспечивает простой, легко используемый и наглядный шаблон для анализа клиентской базы компании;

ABC-анализ дает экономическую оценку каждому клиенту для определения его ценности для вашего бизнеса;

Недостатки

Учитывает исключительно предыдущую статистику компании (в будущем динамика может измениться);

Зависит от качества учетной информации: продуманной методологии управленческого учета и наличия развернутой аналитики продаж;

Компаниями часто упрощают анализ и проводят его только по одному показателю продаж, что может приводить к неправильным выводам;

Процесс должен проводиться регулярно для того, чтобы быть эффективным. Однако, часто компании этого не делают, считая, что это требует значительного времени (а значит денег);

Для принятия стратегических решений рекомендуется ABC-анализ использовать в сочетании с методом стратегической оценки клиентской базы, который количественные показатели ABC-анализа дополняет качественными экспертными оценками стратегической значимости клиентов для будущего развития компании.

Для получения MS EXCEL шаблона ABC-анализа необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму.

ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето в соответствии с этим законом 20% числа элементов какого-либо массива товаров обуславливает 80% его общей стоимости. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п.

ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:

· А - наиболее ценные (75%);

· В - промежуточные (20%);

· С - наименее ценные (5%).

По сути, ABC-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.

Алгоритм проведения ABC - анализа ассортимента

Первый шаг: Определить объект анализа ассортимента.

В качестве объекта анализа ассортимента может выступать товарная категория, группа, подгруппа, номенклатурная единица, клиент (для оптовой торговли), дебитор, поставщик и т.п.

При проведении анализа ассортимента в целях управления ассортиментом имеет смысл выбрать в качестве объекта анализа номенклатурную единицу (позицию ассортимента), что позволит провести детальный анализ продаж; а для анализа структуры ассортимента - товарную категорию.

Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ ассортимента.

Им может быть объем продаж (в стоимостном или натуральном выражении), валовой доход, средний товарный запас (в стоимостном или натуральном выражении), количество заказов (например, при анализе заказчиков), объем заказов и т.д.

При проведении анализа ассортимента в целях анализа ассортимента чаще всего выбирают два параметра (признака): оборот в натуральном выражении и доход. При этом анализ проводят внутри категории для каждой категории. При проведение сквозного анализа оборот необходимо брать в стоимостном выражении. Не имеет смысла сравнивать бутылки с килограммами, а штуки - с литрами.

Проведение анализа ассортимента по двум признакам, в частности, по обороту и доходу, позволит понять, какие товары обладают наибольшей/наименьшей популярностью у потребителей и какой выгодностью для торгового предприятия.

При выборе нескольких признаков (двух и более) проводят отдельно по каждому признаку, а затем совмещают результаты. Например, при анализе ассортимента вначале определяют группы (АВС) по обороту, а затем - по доходности. Затем проводят совмещение и каждая позиция характеризуется двумя литерами (например, ВС - наименование ассортимента находится в группе В по обороту и в группе С по доходности).

При анализе структуры ассортимента в качестве признака анализа ассортимента выбирают доходность категории. При анализе клиентов в качестве признаков выбирают объем заказов и количество заказов.

Третий шаг: Определение суммарного значения выбранного показателя.

Необходимо провести суммирование показателя по каждой позиции. При проведении анализа продаж (в целях управления ассортиментом) определяем суммарное значение оборота в натуральном выражении по каждой категории (группе) и суммарное значение валового дохода по каждой категории (группе).

При анализе структуры ассортимента суммируем значения оборота (в стоимостном выражении) и валового дохода всех категорий.

Четвертый шаг: Определение доли каждой позиции в общем результате.

При анализе продаж определяем долю оборота и дохода каждой позиции в суммарном значении этих параметров каждой категории (товарной группы).

При анализе ассортимента (определении влияния категории на общий результат) определяем долю оборота (в стоимостном выражении) и валового дохода каждой категории.

Пятый шаг: Сортировка объектов анализа ассортимента в порядке убывания доли каждой позиции.

Проводится ранжирование позиций (анализ ассортимента, категорий, заказчиков, поставщиков, товарных запасов) по убыванию доли выбранного признака.

Так, например, при проведении анализа продаж (в целях анализа ассортимента) проводим ранжирование внутри каждой категории по доли оборота (в натуральном выражении) таким образом, что чем выше доля, вносимая конкретной позицией в общий оборот, тем выше эта позиция будет располагаться в списке внутри категории. При следующей итерации, когда проводим построение групп по доходности, положение позиции в списке будет тем выше, чем выше доля валового дохода.

Шестой шаг: Расчет доли с накоплением результата анализа ассортимента.

Проводим расчет доли с накоплением результата анализа ассортимента. При анализе ассортимента для этого первой позиции присваивается значение доли, определенное на четвертом шаге, второй позиции присваивается сумма доли этой позиции, определенной на четвертом шаге и накопленный результат предыдущей позиции, третьей позиции присваивается сумма доли этой позиции, определенной на четвертом шаге и накопленный результат второй позиции и т.д. То есть в общем случае накопленный результат равен сумме доли позиции и накопленного результата предыдущей позиции.

Для первой позиции отсутствует предшествующая, поэтому-то ее накопленная доля и равна самой доли.

Для последней позиции накопленная доля должна быть равна 100%, поскольку в результате мы сложили все доли.

Поясним, что если мы рассматриваем анализ ассортимента внутри каждой категории, то и накопленный результат определяем внутри каждой категории, а не сквозной анализ ассортимента.

Седьмой шаг: определение числа групп и границы групп матрицы анализа ассортимента.

Данный шаг является самым сложно алгоритмизированным, но при этом одним из самых важных. В нем определяются, во-первых, число групп разбиения, а во-вторых, границы этих групп. Так, например, от того, в какую группу мы отнесем ту или иную позицию (наименование ассортимента), будет зависеть, во-первых, ее дальнейшая судьба (будет ли оставлена в ассортименте или исключена), а во-вторых, способ управления ее запасами.

Число групп разбиения теоретически может варьироваться от 2-х до n, где n - число исследуемых позиций. На практике часто используют разбиение на 3, реже 4 группы.

Границы групп часто устанавливаются на следующем уровне (в случае выбора разбиения на три группы).

Восьмой шаг: отнесение позиции к выбранной группе.

Исходя из накопленной доли и выбранных границ, относим каждую позицию к той или иной группе матрицы анализа ассортимента.